在數(shù)字化的浪潮中有人引領(lǐng)風(fēng)騷獨(dú)占鰲頭，像是華為、阿里之類；也有人不為所動(dòng)，但最后的結(jié)局應(yīng)該都是被命運(yùn)的齒輪拖拽而行。

而我們鑫邦輝則采用了小步快跑、逐步迭代方式，力求用自己的節(jié)奏跟隨這個(gè)時(shí)代紛雜的步伐。

資金與利潤(rùn)是企業(yè)的命門(mén)，而管控的方法無(wú)外乎開(kāi)源或者節(jié)流，殊途同歸，其本質(zhì)上卻都是在對(duì)企業(yè)的管理效率提出新的要求。

據(jù)德魯克最重要的洞見(jiàn)，組織與生物有機(jī)體在一個(gè)關(guān)鍵方面很相似：內(nèi)部體積的增長(zhǎng)速度超過(guò)其表面積的增長(zhǎng)速度，因此，隨著組織的發(fā)展，越來(lái)越多的能量用于管理內(nèi)部事務(wù)，而不是對(duì)外部世界做出貢獻(xiàn)，在其看來(lái)“人越少，規(guī)模越小，內(nèi)部活動(dòng)越少”則“組織就越接近完美”。

我們鑫邦輝也正在結(jié)合德魯克與稻盛和夫的理論指導(dǎo)，一面劃分獨(dú)立核算成本、業(yè)績(jī)的事業(yè)部；一面不斷整合上下游的服務(wù)部門(mén)，謀取更高效部門(mén)間的協(xié)同能力，讓原有的跨部門(mén)協(xié)同盡量轉(zhuǎn)變成部門(mén)內(nèi)部的茶話會(huì)或減少非必要的對(duì)接窗口。

所以，我們的零件事業(yè)部CNC組進(jìn)一步成立了專屬刀具房，為了進(jìn)一步管控非必要的刀具成本浪費(fèi)以及明晰的管理邊界確立了物理?xiàng)l件。

不積跬步無(wú)以至千里，在越來(lái)越不確定的市場(chǎng)中，組織的學(xué)習(xí)力也越發(fā)重要起來(lái)，精益管理并非一朝一夕的事情，更需要堅(jiān)持不懈地努力，細(xì)心鉆研，以量變求質(zhì)變。